组织变革与发展领域管理论文

介绍——介绍

在纸面上设计一个组织和使其成为现实之间的空间是组织变革和发展的领域。一个社会有机体只有在试图改变它之后才能被理解。经常发生的情况是，只有在组织变革过程开始后，管理层才会意识到新的组织设计。而且，即使最好的管理者有可能在引入组织变革之前制定出一份总体蓝图，其他员工是否愿意接受这一新设计，甚至是否拥有正确的知识和技能来完成设计，也是值得怀疑的。”领导力应该帮助组织内的每个人都成为重要人物。它应该有助于减少匿名感和无能感，并促进可能感的发展”（Duignan，1988）。？

随着十年来预算增长的结束和￡未来五年必须节省200亿美元。”《电讯报》的一篇文章概述了未来5年NHS内部的大规模削减。这篇文章将重点讨论今年早些时候南方信托基金会（Southern Trust）的裁员，并将通过该组织的变革分析领导风格。然而，首先也是最重要的是，这篇文章必须概述南方健康和社会保健信托基金的确切含义。同样重要的是，要用科特成功领导变革的八个步骤来定义相关经理的领导风格。通过个人的经历和工作人员的经历，本论文将建立。本文通过文献和学术材料的使用，希望能确立其他领导理论的变革。然后通过运用文献和学术资源、网络资源和报纸文章等其他领导风格，将他们与南方信托的管理者进行比较。还将从类似公司收集二次研究，希望与南方信托公司的情况进行比较，还将收集对南方信托公司人力资源董事会员工的初步研究，该董事会有近90名员工，其中20名员工流失。

南部健康和社会保健信托的背景——南方卫生和社会保健信托基金的背景

《公共行政审查》（RPA）的结论是，必须对卫生部门的行政结构进行重大改革。此外，它还强调了提供此类服务的改革和现代化的必要性。

2007年4月1日，5家健康和社会保障信托基金取代了19家信托基金中的18家。除了现有的北爱尔兰救护车服务HSS信托外，这5个信托将由卫生和社会护理局管理。

这些变化最初是为了通过建立和促进医院与社区服务之间的联系，确保患者安全第一。大型信托机构将促进不同信托机构内部和之间的整合、专业团体之间的整合、地理区域之间的整合以及健康和社会服务之间的整合。

领导和管理——领导和管理

“领导力是指利用非强制性影响力来塑造团队或组织的目标，激励行为以实现这些目标，并帮助定义团队或组织文化”尤克尔说。G、 （2002）定义了领导力。管理层和领导层之间存在差异Kotter使用下表作为管理层和领导层的比较方法，这已被用作领导层和管理层之间的明确差异。

经营

领导

创建议程

规划和预算编制

确定方向

发展实现议程的人际网络

组织和人员配备

协调人员

处决

控制和解决问题

激励和激励

成果

产生可预测且有序的结果

产生更改

许多人可以声称自己是一个好的领导者，但很少有人会声称自己是一个有效的领导者。有效的领导者是那些获得尊重、信任和信任的人。这些人可以传达信息，最重要的是，他们可以让其他人愿意跟随他们，并影响他们的行为过程——这些人是“让事情发生”的人，L.Neider和C.Schriesheim（1988）将有效领导者定义为“向下属表明，奖励和/或惩罚是他们特定行为的结果。”这就为我们提供了两种不同的视角，即如何在一个组织中成为一个有效的领导者。

科特成功的八个步骤

“成功的变革需要70%到90%的领导力，只有10%到30%的管理层。”Kotter（1995）解释说，成功的变革主要取决于领导力，而不是管理。这句话以及科特的八步模型将与南方健康和社会保健信托基金会发生的情况进行比较。

首先，为了取得成功，必须首先提出组织变革的常见错误。Kotter列出了组织变革期间经常出现的8个错误，这些错误包括：

允许过多的自满

未能建立足够强大的指导联盟

低估视觉的力量

沟通愿景不足10倍

允许障碍阻碍新愿景

未能创造短期胜利

过早宣布胜利

忽视了企业文化的变化——忽视将变革牢牢固定在企业文化中

除此之外，这些错误还有其后果。这些错误的后果可能包括无法在组织内实施新战略，取得的成就无法实现预期的协同效应，对组织进行任何进一步的变革可能需要更长的时间，成本可能比预期的要高得多。大多数组织往往会发现，裁员并不一定意味着成本得到控制。这些只是一家公司在变革过程中缺乏有效领导可能面临的少数后果。

Kotter的八个成功步骤概述如下。第一步是建立紧迫感。为了实现成功的变革，整个组织都需要变革，因为这可能会激发推动事物发展的动力。第二步是与该组织成员形成强大的联盟。必须得到组织内关键人员的支持；他们不一定遵循传统的公司等级制度。要领导变革，你需要组建一个由重要人士组成的联盟，他们在组织中的权力来自一系列来源，包括职位、地位和专业知识。第三步是创建清晰的愿景。清晰的愿景可以帮助员工理解为什么需要变革。当人们亲眼看到你想要实现的目标时，他们给出的方向往往更有意义。第四步是传达愿景。第五步是消除人为或其他障碍。第六步是创造短期胜利，这意味着你希望较小的目标更容易实现，而误差空间很小；工作量可能会增加，但每次“胜利”都会激励员工。第七步是在变革的基础上再接再厉，一个组织所取得的每一次成功都将使一家公司能够在正确的基础上再接再厉，并在哪些方面可以改进。最后一步是将变革融入企业文化；这意味着公司必须努力确保在组织的各个方面都能看到变化。这将向文化灌输变化可能是持续的。

在南健康和社会保健信托领导——南方健康和社会护理信托基金的领导

“NHS信托机构被告知￡200亿美元的“效率节约”，一些活动家说，这将导致大幅削减患者服务《贝尔法斯特电讯报》的一篇文章详细介绍了信托公司必须在北爱尔兰进行的削减。有问题的信托基金是南方健康和社会保障信托基金，在那里￡1000万。这是通过临时裁员来实现的。人力资源部的招聘服务被搁置，因为正在处理的每项工作都受到审查。

根据南方健康和社会保障信托基金人力资源部的员工样本，就科特概述的成功变革的每个步骤提出了问题，以了解南方健康和社会保障信托基金的领导是否有效。在成功变革的第一步“创造紧迫感”中，这是一个让员工感到被经理失望的领域，因为相关员工在被解雇前几周才得到通知。剩下的工作人员担心的是，临时工作人员没有足够的时间了解这些信息，并为成功的变革而富有成效地工作。许多人还指出，他们看到被解雇的工作人员的积极性大幅下降，并表示这可能是原因之一。

第二个问题基于“组建强大联盟”的第二步，大家一致认为，该部门尽其所能在整个组织内建立联系，试图使变革取得成功。员工们对其他他们尊重的员工表示这一改变至关重要，他们对此没有异议。调查的第三个问题涉及第三步“创建清晰的愿景”。结果证明，工作人员认为这一变化是有远见的。他们理解这种变化的担忧和必要性；他们觉得经理在传达这一信息方面做得很好，而关于“传达愿景”的第四个问题进一步加强了这一点。

第五步“消除人为或其他障碍”是问题五的主题。员工们对这一步骤的看法不一，一些人认为经理们不应该指认那些抵制变革的人，因为他们觉得他们不仅为失去同事，也为失去朋友而感到悲痛。在第6步“创造短期胜利”中，员工认为没有短期“胜利”，也没有激励他们接受改变。许多人提到，他们在这件事上别无选择，必须接受这一改变。因此，这可能是接受变革没有“胜利”的原因。第7步“在变革的基础上再接再厉”员工们觉得部门经理们使用了大量的“善后”服务，成立了一些小组来承担多余员工感觉落后的工作。成立了质量小组，试图鼓舞士气，并为每个人设定新的目标，试图战胜幸存者综合症。最后一步“锚定企业文化的变化”再次基于管理者提供的“售后服务”，他们想知道剩余员工的态度，然后会尝试了解他们的未来，并相应地改变。

这项研究证明，人力资源部的经理们至少遵循了科特成功实施变革的一些步骤（如果不是全部的话）。这项工作的关键在于显示SHSCT是否成功实施了变更。变化的情况对他们不利，因为这是非常突然的，然而，根据研究得出的结论是，他们有效地管理了变化，并为自己和员工做好了充分的准备，以应对不断的变化和更多的变化，考虑到财政状况和我们面临的NHS削减。

推荐和总结——建议和结论

这主要基于Kotter的八步流程。这不是最终的流程，还有许多其他流程，例如Lewin的变更管理模型或Leavitt的Diamond。然而，本文遵循了科特的8步变革方法，并得出结论，管理者的领导技能在实施部门必要变革方面是有效的。如果我们采用不同的模式，可能会有不同的结果。

一个组织要想成功实施变革，就必须努力工作。如果一个组织仔细规划并建立一个合适的平台，那么实施变革就比不实施变革的公司容易得多。

通过创造紧迫感、雇佣变革领导者、构建和传达变革愿景、消除人为或其他障碍、创造短期胜利并在驱动力的基础上再接再厉，组织可以成功地将变革落实到其文化中。在这种经济环境下，在卫生服务的行政服务中，使变革成为文化中的一个永久固定装置，可能意味着变革成功与失败的区别。