员工内部奖励制度分析

管理者需要在企业内部组织活动,以确保所有员工可以保持合理的工作,尽他们的能力,实现组织的目标。激励机制是为了激励员工执行预期的工作目标。根据各种理论,动机可能根源于基本需要，并且减少相应的不适感，把快乐最大化。本文将进行讨论，评估动机的两个来源，包括内在和外部奖励,在组织中所发挥的作用，并考虑管理员工时所造成的影响。一个方面认为外部奖励是员工的动力来源,而另一方认为,内在报酬有更大的影响,尤其是在非商业运作中。根据这两个方面,本文的重点是内在报酬的激励作用。

动机是为一个人提供行动的动机和积极的动力和决心。这是一种心态,一个人采取行动。员工充电的动力的最好办法是有创造的欲望。固有的一种内在的心理驱动在知识、情感、和职业成功和发展扮演着重要的角色。这也是通向目标的行为。动机是内在或外在都很重要。

组织中的管理者将开展活动，以确保所有员工都在尽其所能正确地完成工作，从而实现组织的目标。激励性激励措施旨在激励员工达到预期的绩效。根据各种理论，动机可能植根于最小化身体疼痛和最大化快乐的基本需要。本文将进行讨论，以评估内在和外在奖励中的两种激励来源，以及它们在组织管理员工绩效中所起的作用。论文的一种观点认为外在奖励将是动机的来源，而另一种观点认为内在奖励具有更大的影响，特别是在非商业环境中。鉴于这两种观点，本论文的重点是内在奖励的激励效应。

动机是为一个人提供积极的能量和决心的行动动机。这是一种精神状态，促使一个人付诸行动。给动力电池充电的最好方法是创造欲望。动机是一种内在驱动力，在智力、情感和职业成功与发展中起着重要作用。它也是目标导向行为的激活或激励。动机可以说是内在的，也可以说是外在的。内在动机是一个唤醒和满足的过程，在这个过程中，奖励来自于开展一项活动，而不是来自于个人自身的活动结果。奖励可能是“内在的”，因此为个人提供了取得成就的机会、挑战性的责任、晋升的机会或成长的机会以及同龄人的认可。每一项都必须及时、适当、有价值、真诚地提供并公开进行。内在动机更倾向于食欲，新信息会引起轻微的兴趣，从而产生更多的食欲。与此相反，外在回报来自他人，被称为薪酬、工作环境或条件、地位和安全，并具有持续的特殊培训、晋升和加薪潜力。实验使理论家们相信，当外在奖励与有趣任务的结果相关联时，往往会抑制内在动机的运作。人们还认为，如果人们得到报酬去做他们原本出于兴趣而做的事情，那么他们将来不得到报酬就不太可能去做，因此有证据表明动机降低了。一位名叫Herzberg的美国心理学家发现，成就、挑战、责任感和归属感是公司最强大的内在回报。他还表明，内在奖励比外在奖励更强大，外在奖励“零”或导致下一次重复奖励的期望，如果不去激励，就会越来越不令人满意。

Frey（1997）虽然主要关注外在激励可能对内在工作动机产生的挤出效应，但认为当员工的收入超过生存水平时，他们会在工作中寻求意义；也就是说，内在动机变得更加重要。由于作为本研究对象的组织中的员工对其薪酬并不不满，因此可以推断他们认为自己的薪酬高于生存水平；因此，内在动机对他们来说可能更为重要。根据Ryan和Deci（2000），“外在动机”一词是指从一项活动的表现中获得可分离的结果；而“内在动机”是指一项活动的表现，以获得该活动本身的内在满足。Mitra（1998）认为金钱是一个重要的激励因素，尽管NFP文献表明内在奖励对NFP部门组织的员工很重要，而经典的代理理论不足以解释该部门员工的动机。外在奖励，如货币奖金，是由其他人提供的激励，对接受者来说是外部的。Herzberg（2003）认为，金钱是一种“卫生因素”，不能成为动机的来源。然而，如果卫生因素（在本例中为工资）被认为不充分，则员工将不满意。内在奖励是个人的“内在”反应，如对成就的满意或自豪。Ryan和Deci（2000）在《国际商业与管理杂志》第4卷第3期中指出，对于一个有内在动机的人来说，乐趣和挑战比外部压力和奖励更重要。关于外在奖励和内在奖励对动机的影响的争论似乎是两码事。

个人在NFP组织工作这一事实表明了一系列价值观，其中外在奖励不是首要考虑因素（Weisbrod，1983；Preston，1989；Roomkin和Weisbrod，1999）。

员工激励不能脱离其组织背景进行审查，因为它是在组织内进行的活动；尤其是人类的动机鼓励个人留在组织中（Berry、Broadbent和Otley，1995；Schepers等人，2005）。在本研究中，上下文尤其相关，因为它定义了活动和奖励（Jobome，2006）。

联邦政府和该组织之间的关系是以合同形式定义的，反映了商业意识形态引入NFP部门。这些变化被视为潜在的破坏性变化，要求组织采取更具商业性的方法，以保持绩效。联邦政府已决定根据其找到工作的客户数量为开放式职业介绍所提供资金，而不是根据已找到工作的客户数量支付固定补助金（大宗资金）。这一变化已经讨论了多年，管理层决定通过提供奖金来改善就业股员工的绩效，如果他们能够增加就业客户的数量。

然而，管理层没有将奖金扩大到生活方式股的工作人员，因为这被认为是不适当的。因此，就业股的工作人员可以参加奖金计划，而生活方式股的工作人员则不能参加。特别重要的是，员工获得的任何内在奖励都与他们所从事的工作类型密切相关。

Graffam、Noblet、Crosbie和Lavelle（2005年）进行的一项研究发现，公开残疾就业行业的员工离职率为27.3%，而所有行业的平均离职率为12.4%（ABS，2002年）。员工流动率高于平均水平对该行业来说是个问题。根据Graffam、Noblet、Crosbie和Lavelle（2005）的说法，该行业的成本和不必要的干扰，包括招聘替代人员、行政、广告和筛选成本都是巨大的。其他成本包括面试、安全检查、参考资料处理、生产力损失、培训成本以及离职前员工生产力下降的相关成本。因此，劳动力激励问题对该行业非常重要。关于奖励的激励效应，文献指出了两种相反的立场。

代理理论表明，人们受到外在奖励的激励，员工只会执行他们得到奖励的任务（Jensen和Meckling，1976；Eisenhardt，1989；Baiman，1990）。这意味着，只有当人们认为报酬足够时，他们才会尽最大努力工作。根据Jensen和Meckling（1976），代理理论认为个人是财富最大化者。利他主义不被视为委托人/代理人关系的一部分。

他们认为，某些形式的外在动机可能是内在的。特别是，他们谈到“通过认同进行监管”，这反映了对行为目标的有意识的重视，从而使行动被接受或认为是个人重要的。因此，外在奖励的重要性与员工的价值观有关；换句话说，外在奖励的效力与员工认为重要的东西有关。

Gupta和Mitra（1998）使用荟萃分析发现，经济激励是强有力的激励因素。他们发现，就绩效数量而言，财务激励尤其强大。然而，在绩效质量方面，结果是不确定的，这是人力服务部门的一个重要考虑因素。

同样，Marsden和Richardson（1994）的研究发现，与绩效相关的薪酬对动机的影响有限。O'Donnell（1998）发现，试图向APS高级官员发放绩效奖金并没有改善绩效。此外，经合组织（1993年）质疑加薪和奖金的激励效应，尤其是对高级公共服务管理人员的激励效应。根据Gaertner和Gaertner（1985），强调管理者发展需求的绩效评估有可能提高管理者的绩效。将组织的要求与个人的价值观和需求相融合。盖特纳和盖特纳的发现表明，外部奖励加上培训或反馈，可以帮助个人提高绩效，比单独的外部奖励更重要。

盖特纳和盖特纳（1985年）、道林和理查德森（1997年）、雷德曼（2000年）和奥唐纳和希尔兹（2002年）的研究结果得到了弗雷（1997年）的支持，弗雷认为，一旦工资超过维持生计的水平，内在因素就是更强大的激励因素；外在的奖励本身是有问题的，员工的激励也需要内在的奖励，比如对做好工作的自豪感和做有价值的事情的感觉。尽管工资普遍较低，但在第三部门工作的人还是这样做，因为他们认为这项任务很重要。Williams（1998）指出，人们有不同的价值观、动机和看法，不是被动的接受者，他们会按照管理层的意愿自动响应工作系统。根据Etzioni（1988）和Larson（1977）的研究结果，价值观被认为是个人对组织承诺发展的重要因素。

因此，NFP组织的价值观和使命是激励的重要来源，但外部奖励不能忽视。大多数机构激励模型只关注经济回报（Frey，1997），但Almer、Higgs和Hooks（2005）、Etzioni（1988）和Larson（1977）认为，除了薪酬之外，还有其他因素可以激励个人在NFP组织工作。

Brown和Yoshioka（2003）指出，NFP组织中的许多个人将金钱视为实现更大目标的手段，而不是目的本身。因此，在NFP的研究中，财务激励和控制可能不是有效的激励因素。Speckbacher（2003）认为，NFP组织可能会吸引忠诚的员工，正是因为没有所有者，这向这些员工发出了一个信号，即他们的无私不会让其他人致富。

魏斯布罗德（1983年）、普雷斯顿（1989年）以及罗姆金和魏斯布罗德（1999年）从经验上支持了这一立场。Schepers等人（2005）认为，在第三部门组织工作的员工的动机主要是社会接触、为他人工作和与他人合作、利他主义、个人成长，所有这些都是内在因素，其动机重要性是本研究的重点。

该组织的员工似乎确实受到内在奖励的激励。我们的研究结果质疑Gupta和Mitra（1998）关于外在奖励是良好激励因素的结论。

员工对自己的薪酬满意度感到矛盾。如果员工不确定自己是否满意自己的薪酬，那么薪酬就不能成为他们的主要动力来源。这与Herzberg（2003）的观点一致，即工资是一个“卫生”因素，并不令人满意。

不过，员工们确实同意奖金计划可以提高绩效。然而，虽然奖金是一种外在奖励，但这并不会降低内在奖励的重要性。正如Ryan和Deci（2000）所述，外在动机行为是个人认为获得奖金的活动具有社会意义、受到同事重视并导致归属感的结果。因此，奖金作为一种激励因素的真正价值在于，它强化了与他人有联系的内在回报，即做了一些有价值的事情。对“我的客户的成就激励着我”这句话的肯定回答尤其表明了内在回报的重要性。大多数员工报告说，他们被客户的成就所激励，这表明组织的使命作为激励来源的重要性。这支持Holcombe（1995）对格拉明银行的调查结果。

它还支持Ryan和Deci（2000年）、Frey（1997年）、Etzioni（1988年）和Larson（1977年）的观点，他们认为，为公共利益服务和控制工作环境可以改变个人的行为。

调查数据支持Deckop和Cirka（2000）的观点，即内在奖励对NFP组织的影响更大。研究结果也支持Berry、Broadbent和Otley（1995）的观点，即从事护理服务的人更关心做有价值的工作，而不是报酬。

此外，调查结果支持Brown和Yoshioka（2003）提出的建议，即金钱被视为达到目的的手段，对NFP员工来说是次要的，因为大多数受访者表示对他们的薪酬并不不满。

该组织内在动机的明显优势支持Herzberg（2003）的观点，即薪酬是一种“卫生”因素，而不是真正的激励因素；Jobome（2006）发现，在英国NFP中，内在奖励主导了外在奖励。这一点得到了有关工作乐趣的调查结果（Schepers等人，2005）以及工作/生活平衡的重要性的支持。这两种说法得到了调查对象的大力支持，他们对外界普遍认为外在奖励是唯一最重要的激励因素的观点提出了严重质疑。

本研究的目的是回答内在奖励作为非营利组织部门员工激励因素的价值问题。研究发现，无论是在有无员工奖金计划的情况下，内在激励因素都是重要的。内在因素的动机重要性在整个组织中都有发现，无论组织的员工在何种不同的条件下工作；并支持Jobome（2006）的观点，他认为在英国，NFP的内在回报主导着外在回报。外部激励因素确实发挥了作用，但没有达到经典代理理论所表明的程度。本文的研究结果支持Etzioni（1988）和Larson（1977）的观点，即人们的动机是非经济奖励。结果表明，经典的代理理论不能充分解释非营利组织部门员工的动机。

此外，内在激励因素的重要性突出了背景在员工激励中的重要性，以及需要进一步研究这方面的激励。人类行为是复杂的，对动机的解释需要仔细考虑组织环境（Jobome，2006）。通过该组织，员工能够与客户合作，见证他们的成功，实现良好的工作/生活平衡，并在工作中获得乐趣。

本文报告的结果来自一家NFP组织，因此结论必须是暂时性的。然而，这些发现确实指明了未来研究的方向。

纵观内在动机和外在动机，可以说，从长远来看，内在动机远强于外在动机。这是因为，只要员工觉得工作有趣和满意，他们的内在动机就会日复一日地表现得更好。这并不意味着不应该使用外在激励，但这并不是长期激励员工的理想方式。也就是说，外部激励的员工只会发现他们所做的事情是有趣的，只要他们得到的奖励可以是正面的，也可以是负面的。因此，为了激励他们提高绩效，他们必须获得比以前更多的奖励。否则，他们只会失去动力。不仅如此，一旦员工获得外在奖励，他们将不再具有内在动机，而是依赖奖励来保持他们的积极性。这就是为什么，通过解释如何通过提供更具挑战性的工作、对所完成的工作给予责任和认可等来帮助员工发展和鼓励员工，从而从本质上激发员工的积极性是至关重要的。这反过来又会通过激励员工实现长期成功来提高绩效。

根据马斯洛金字塔，一旦基本需求得到满足，如身体需求，如食物、水等，就会有一些“额外”需求，使员工做好超出职责范围的贡献准备。