新建本科院校教学团队的建设： ——以S学院为例
-
+
御姐音
大叔音
萝莉音
型男音
[摘 要]：教学团队是新建本科院校提高教育教学质量的重要形式，有其特殊的内涵。在团队建设的过程中，各院校应该比对教学团队的内涵，积极发现问题，并从四个方面努力：（1）完善院系制度，优化建设环境；（2）选好带头人、优化团队结构（3）加大资源投入、搞好两个建设，（4）正确处理“教”“ 研”，深化教学改革。
[关键词]：教学团队；内涵；问题；整改
On Construction of Teaching Team in Newly Built Colleges: the Case of S as an Exemplar
Abstract: As an important way to improve the education quality in newly built colleges, teaching team has its own peculiar connotation. So in the process of construction, the local colleges should discern the problems according to the connotation, and take some measures as the following: (1), to perfect the management rules both in college and department in order to have a favorable construction environment; (2) to choose an excellent leader for the team and optimize the team structure; (3) to increase the spending on the construction in teaching material and talents; and (4), to balance “teaching” and “researching” and deepen the education reform, etc.
Key Words: teaching team, connotation, problems, measures
引 言
教育部、财政部在2007年联合发布了“实施‘质量工程’的意见”[1]，它首次明确了“加强本科教学团队建设”的重要意义，其目的旨在全面贯彻落实科学发展观，切实把高等教育重点放在提高质量上。4年来，各高校竞相建设教学团队并对其进行了大量研究，成果也颇丰。但是，各新建的地方本科院校，又该如何正确理解教学团队的内涵，开展行之有效的团队建设？对此，本文在解读教学团队内涵的基础上，结合S学院教学团队的现状进行探讨，希望能为各新建本科院校“质量工程”的贯彻实施添砖加瓦。
一、教学团队的内涵
（一）、从构词法角度分析内涵
“教学团队”是一个偏正式的名词短语，“教学”二字起修饰限定的作用，表明与人类特有的人才培养活动——教师的教和学生的学有密切关系；而“团队”二字才是该词组的核心，由“个体”组成的“群体”。从词源上分析，“团队（Team）”一词源自20世纪50年代西方的人力资源管理，主要由员工和管理层组成的共同体，“该共同体合理利用每个成员各自拥有的知识、技能、信息与其他资源，协同工作，解决问题，达到共同的目标，其构成要素为5P，即目标（Purpose）、人员（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。”[2](P120-133)到了上世纪80年代，有关“同伴互助”的团队理论才被广泛运用到教学领域，鼓励“教师通过共同研究、示范教学以及系统教学练习和反馈等方式，共同工作、相互学习，改进教学以提高教学质量。”[3](P63-573) 也就是说，团队所有成员不但拥有共同的目标，而且个人目标和集体目标是一致的。“教学（Teaching）”+“团队（Team）”便构成了“团队”的另一种类型，即“教学团队（Teaching Team）”。但是，“团队”的最基本特征在于协作和相互依存。[4](P29-45)笔者认为，教学团队不仅具有“团队”的思想内涵——以任务为导向，拥有共同的行为目标，进行有效交流与合作，还应该具备“指向教学、围绕教学”这一“人才培养”的特征。
（二）、从划分标准上分析内涵
根据组织结构的不同，“教学团队”可分为两类，即教学型教学团队和教学为主型教学团队。前者多见于教学型本科院校，是根据教学改革和教学任务需要组建的，其成员也常常为各院系一线的教学人员，具有实体性的特征。后者常见于教学研究型本科院校，其工作重点是“推动教学内容和方法改革和研究，促进教学研讨和教学经验交流，开发教学资源，推进教学工作的老中青相结合，发扬传、帮、带的作用，加强青年教师培养……”[1]它既有同一院系的教职人员为主的实体组织，又有跨系部的教研室成员为辅的虚拟组织。根据种属关系的差异，“教学团队”又可分为专业教学团队和课程教学团队两大类。正如大家所熟悉的一样，一门专业往往包含通识通修课程、学科专业课程以及开放选修课程三大模块，而学科专业课程又可细分为专业技能课程、专业知识课程以及相关专业知识等若干课程……笔者认为专业教学团队着眼于改革研究教学、编撰出版教材、培养中青年教师以及实现学生培养规格等系列工作，它比“课程教学团队”更有系统性、学术性。如2010年国家级教学团队中的“地理科学专业教学团队、财政学专业教学团队、纺织工程专业教学团队”等等。而课程教学团队既可以是系列的课程教学团队，也可以是某一门课程的教学团队，其目标旨在提升教学和人才培养质量，促进教师队伍整体素质和学生综合能力的提高，相对“专业教学团队”而言，更具实践性和操作性。2010年国家级教学团队中的“植物保护系列课程教学团队、民族传统体育系列课程教学团队、英语翻译方向系列课程教学团队”当属系列课程教学团队，S学院的《家畜解剖》、《唐卡技法》等教学团队应属某一门课程的教学团队。
（三）、从高水平教学团队的特征分析内涵
一方面，高水平或高绩效的“教学团队”除了拥有一般团队的目标性、互补性及合作性等共性外，还有自己的个性特征，即团队结构的梯次性、团队效果的长期性与稳定性。所谓团队结构的梯次性，是指队伍的年龄结构、学历结构、职称结构相对优化；团队效果的长期性与稳定性是针对育人成果的滞后性和教学成果作用发挥的潜在性而言的，它不像科研团队那样，成果容易显现并可进行量化评估。由于对教育教学改革成果的评价最终归结为对“人”的素质发展所产生的影响，评价标准又具有多维性。这就决定了教学团队的建设必须要用长远的、发展的眼光看问题，在不断优化结构的同时注重长远的建设和发展。
另一方面，高水平的“教学团队”还应该拥有健康和谐的团队氛围，规范合理的团队领导，以及与“学术团队”相互重叠的教师群体。其中，（1）“团队氛围”应该是指为了“教书育人”、“培养人才”或“提高教育质量”等类似的远景目标而分工明确，技能互补、知识共享、分工协作。具体而言，它又包括积极探索、勇于创新的团队精神和上文提及的和谐合作的团队氛围。极探索、勇于创新的团队精神能够充分地激励教学团队中各层次、各水平，各角色的成员在各自的职责范围内不断进步，加速自身专业的发展。和谐合作的团队氛围有利于团队成员营造宽容愉悦的合作环境，提高各成员的心理满足感和工作成就感，增强团队成员对团队的归属感和认同感，最终提升整个团队的向心力和凝聚力于无形之中。（2）规范合理的团队领导是指团队在共享领导权和决策权的前提下，拥有一位统领全局的带头人来统一组织部署或运筹帷幄。当然，教学团队的带头人最好是本学科（专业）的专家，他（她）不但教学水品高，学术造诣深，还应品德高尚，治学严谨以及拥有良好的协调、管理、领导能力。（3）有与‘学术团队’重叠的教师群体主要是从大学的基本职能而言的。大学的传统职能是“传播知识、科学研究和服务社会”，而新三大职能则是“转化知识、促进就业和终身教育”[5](P5-12) 虽然高校教学团队的主要任务是教学、传播知识，但“研”与“教”不分家，前者是“源”后者是“流”。只有通过科学研究，大学的培养规格才能紧随社会需求的“风向标”，才能为团队的教学改革、课程设计提供“活水”；反过来，“教学团队可以将学术团队的研究成果通过科学的方式方法传授给学生，以达到传播（或转化）知识、训练技能、服务社会的目的 。”[6](P244-245) 所以，有效的教学团队还得拥有与“学术团队”重叠的教师群体——以中青年骨干教师为主，科研能力较强的学科带头人（主要为正、副教授或博、硕研究生）为辅，兼顾讲师，助教等人员，做到教学与科研、知识与能力的科学互补，真正实现团队所起的作用远远大于个人能量的总和。
由此可见，教学团队是指向教学，围绕教学而建立起来的团队，不同标准类型的教学团队还可能拥有各自的共同目标，但各教学团队都应该具备优化的结构梯次，规范合理的团队领导，和谐的团队氛围以及成效显著的效果。
二、教学团队建设的现有问题
（一）、整体发展不足，学科发展不均
为了实施教育部提出的“质量工程”，仅在2007年S学院就审批并组建了12个院级教学团队，其中“数学分析与应用”已被列为省级教学团队在建；2009年又批准在建11个。在短短的2年时间里，该学院已有23个教学团队诞生，其发展态势可谓喜人。但深入分析之后却不难发现问题：到目前为止，该学院的专业设置已经涵盖了教育学、工学、理学、文学、管理学、法学、农学等七大学科门类，但从表-1可以看出，各学科所占比例分别为13.1%、4.3%、13.1%、43.5%、17.4%、4.3%、4.3%，文学类的教学团队最多——23个教学团队就占了10个，约为43.5%；而教育学、理学、管理学教学团队的数量和所占比例处在一般水平，法学、工学、农学发展稍微滞后，各系部教学团队数量也略显不均。此外，2007年的教学团队占总数的52.2%，2009年为47.8%，从数量上看略有下降，而且绝大多数是某一门课程的教学团队，缺乏专业及系列课程教学团队……除去办学历史和办学定位的调整等因素，教学团队发展的不足、不均等情况显而易见。（具体数据详见表-1）
表-1：S学院各系部教学团队学科比较
年 份
学 科
2007
2009
哲学
经济学
法学
教育学
文学
理学
工学
农学
管理学
比例
藏文系
1
1
0
0
0
0
2
0
0
0
0
8.70%
旅游系
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
2
8.70%
教育系
1（预）
1(教)
0
0
0
1
0
1
0
0
0
8.70%
政法系
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
4.35%
数计系
1(数)
1(计)
0
0
0
0
0
1
1
0
0
8.70%
中文系
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
4.35%
英语系
1
1
0
0
0
0
2
0
0
0
0
8.70%
经管系
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
2
8.70%
环生系
1
1
0
0
0
0
0
1
0
1
0
8.70%
美术系
1
1
0
0
0
0
2
0
0
0
0
8.70%
音舞系
1
2
0
0
0
0
3
0
0
0
0
13.04%
体育系
1
1
0
0
0
2
0
0
0
0
0
8.70%
总比例
52.2%
47.8%
0
0
4.3%
13.1%
43.5%
13.1%
4.3%
4.3%
17.4%
100%
（二）、共同目标不明，单兵作战较多
如前文所述，教学团队是根据教学改革和教学任务需要而组建的，高校教学团队的建设应当以“推动教学内容和方法改革和研究，促进教学研讨和教学经验交流，开发教学资源，推进教学工作的老中青相结合，发扬传、帮、带的作用，加强青年教师培养……”为总目标。[1]有效的教学团队不但要“拥有统一明确的远景目标”，还应该具备“健康和谐的团队氛围”，即，积极创新，勇于探索，和谐合作。共同的团队目标是教学团队的生命线，团队建设的成效性是检验目标达成与否的标准，成效性主要体现在教育教学改革和人的素质提高等环节中，而教改项目和精品课程则是其主要的外在体现形式。换句话说，应教学团队而生或为教学团队建立做铺垫的教改项目、精品课程都可视为团队建设的易量化的内容，一支高水平、高绩效的教学团队与教改项目、精品课程不但有成员的“重叠”，还应该与其研究内容、建设内容密切关联。
表-2：S学院各系部教学团队与教改项目、精品课程关联情况
教学团队
教改项目
精品课程
关联数
总数
百分比
关联数
总数
百分比
藏文系
2
2
2
100%
1
1
100%
旅游系
2
1
2
50%
2
2
100%
教育系
1
0
1
0
1
1
100%
预科部
1
1
2
50%
0
0
0
政法系
1
1
1
100%
0
2
0
思政部
0
0
3
0
0
1
0
数学系
1
3
3
100%
2
2
100%
计科系
1
1
1
100%
1
1
100%
中文系
1
1
4
25%
1
4
25%
英语系
2
2
6
33.3%
1
2
50%
经管系
2
2
4
50%
4
4
100%
环生系
2
1
2
50%
2
3
66.7%
美术系
2
1
3
33.3%
2
3
66.7%
音舞系
3
1
3
33.3%
0
0
0
体育系
2
0
3
0
1
1
100%
总 计
23
17
40*
42.5%
18
27
66.7%
*注：从2006—2011年，有各级教改43项，其中3项不在教学系部。
对此，笔者曾对该学院部分教学团队的负责人做过交流，并发现：（1）部分团队在建立之初就没有真正理解教学团队的内涵，或者没有严肃认真地研究各自团队的远景目标，仅为了搭“质量工程”便车，草率地将几个同学科的教师组合而成；当然，也有个别的团队在成立之初有明确的建设目标，但在实践过程中依然坚持个性自主化教学，追求个人价值的实现，导致团队各成员难协调、难沟通，根本谈不上和谐合作与研究。（2）现有23个教学团队中，与教改项目方向（大体）一致的有17个，占总数的42.5%；与精品课程（大体）匹配的有18个，占总数的66.7%。这两个百分比表明S学院“质量工程”综合建设水平趋中，而各系部的细化数据却参差不齐。比如音乐舞蹈系，其拥有的教学团队倒是挺多，但与之关联的教改项目、精品课程却几乎为0，这些数据还是能在一定范围内反映该系部团队目标的明确程度或者在该目标指引下的建设成效，具体情况参见表-2。（3）、部分团队负责人及其成员重申报，轻建设，他们仅在申报时有积极性、有分工，但组建之后却把教学研讨、经验交流当口号，不开展教学内容和方法的改革，完全没有课程建设、教材建设和实验室建设的思考与积淀。团队成员中有的长期单打独头、弹尽竭虑，有的为了评职、评奖仅仅“挂名”而已……这些问题与现象都防碍了团队目标的统一与实现。
（三）、组织结构欠佳，团队管理失范
高效率的教学团队是一支规模适中、结构合理、管理规范的教师群体, 其成员应该以青年教师或中青年骨干教师为主，以更好实现教学团队的“传、帮、带”作用。反过来，规模过于庞大教学团队势必造成任务分配难、分工不明、交流不畅，甚至还可能引发矛盾或摩擦。当然，规模过小可能造成教学团队的梯次结构不合理，最终不能覆盖教学的点和面，同样履行不了教学团队的示范作用、辐射作用。笔者对学院教学团队进行了分析研究，发现团队成员（含负责人）从3人到10人不等，其中6人的教学团队6个，7人的4个，5人的4个，8人的3个，4人和9人的各2个，3人和10人的各1个。值得一提的是，我们说的“青年教师为主（教学型）或中青年骨干教师为主（以教学为主型）”但并不意味教学团队除了负责人以外的都是青年教师。如上文所及，学院的教学团队多为课程型教学团队，其规模情况还是比较符合课程型教学团队的要求，但结构却不尽人意。主要表现在团队的梯次上，“近亲繁殖”的现象比较多，专业、职称、年龄、学缘结构不合理尤为突出。有的团队负责人身兼数职，分身乏术，根本无法高效地组织、领导团队；有的仅仅为了教学团队的称号和经费进行简单的人员拼凑。
此外，教学团队成功运作的关键是科学规范的团队管理。从外部环境来看，由于刚升格不久，S学院还未完全打破集中管理与强制服从为主要特征的“大一统”局面，致使教学团队的资源、资金、人力等配置受控于学院或系部的管理组织；院系两级相关管理制度又不健全，无法公平合理地考评教学团队及成员的绩效，严重挫伤了团队建设的积极性。从内部管理来看，多数教学团队的规范建设无序松散，日常工作仅凭成员的自觉性和约束力；整个教学团队缺乏自我监督的体制，有关教材建设、课程建设、基地建设、队伍建设的阶段性自查只是纸上谈兵；各成员对自己的权责不清，“搭便车”和“单打独斗”等两极问题突出；内部的奖惩制度缺失，有绩效分配时，吃“大锅饭”、“齐步走”，其后果既影响了奖惩的公正性，又挫伤了团队成员的积极性。
由于篇幅有限，虽不能比对教学团队的内涵对S学院进行详尽分析，但也能窥一斑而见全貌，希望能为团队整改措施的提出提供些许依据，加速提升新建本科院校的教育教学质量。
三、教学团队建设的整改措施
（一）、完善院系制度，优化建设环境
“质量工程”的提出为新建本科院校教学团队的建设提供了政策支持，但在操作层面上还需要其所属院系完善制度，优化建设环境，以保证教学团队长期、稳定地高效运转。具体而言：（1）规划建设，各院校可成立教学团队规划指导小组，制定合理的长、中、短期建设目标，把各类型、各学科的教学团队建设纳入学院及系部的整体规划中，并给予足够的重视。（2）激励机制，院系要以“请进来，走出去”的形式为团队及其成员搭建培训、交流平台，制定并完善团队导向激励机制和淘汰机制：比如对团队建设有突出贡献的人给予绩效支持，评聘倾斜，对那些长期“搭便车”的人予以剔除。（3）协调机制，针对各系部的教学团队，院、系两级应该在平衡各专业、各学科教学团队整体发展的同时，培养和谐健康的团队氛围；突出优势团队，扶持后进团队，最终形成国家、省、院、系多层次、多专业（学科）教学团队的良性发展。（4）监督机制，努力督促教学团队形成有效的内部管理制度，要求各团队建立有关带头人责任、分工协作、教学教改、经验交流、中期自查、绩效评定等细则并明确如活动时间、地点、内容在内的一切可操作东西；院系还可建立阶段性汇报与审查制度，不断调整管理措施，确保教学团队健康有序发展。（5）评价机制，院系要把团队个人业绩与团队长期价值结合起来，实现由注重个人考评向侧重团队考评的转变，并“根据不同学科的不同特点，以业绩为核心，以同行认可为重要指标，建立科学、有效、公平、公正的考评体系”。[7](P.87-88)
（二）、选好带头人，优化团队结构
作为教学团队核心和灵魂的团队带头人是团队建设的组织者和实践者，关乎着团队建设的成败；规模适中、结构合理是优秀团队的主要标志。因此，选拔团队带头人，优化团队结构便成了是教学团队建设的主要环节。为此，各院校应该：（1）努力构建平等竞争，能者为先的选拔机制，“采取公开条件、公开选拔程序、公开任务及考核标准等方式选拔出出色的团队带头人，对有前途的青年骨干教师应加大培养力度，以便形成合理的梯队。”[7] 作为带头人，最好是本学科（专业）的专家，他（她）不但教学水品高，学术造诣深，还应品德高尚，治学严谨以及拥有良好的协调、管理、领导能力。(2) 要继续组织“教学名师”、“教学能手”以及“学科骨干”的评选，鼓励上述“精英”投身团队建设。在兼顾老中青，学历学缘和学院教学团队整体发展的同时优化教学团队结构，努力打造由“教学水平高、学术造诣深”的教授或副教授“挂帅”，其他教授、副教授、讲师、助教及教学工作人员组成的优秀团队，以促进成员间知识、能力、个性的互补，实现“传、帮、带”的梯队结构。(3) 根据各专业或课程特点以及团队负人的素质、成员对团队负责人以及相互间的认同程度、教学目标等因素来确定教学团队的规模，尽可能控制在5-9人的幅度内，力争在团队带头人的带领下建设一支富有凝聚力和战斗力的教学师资队伍。
(三)、加大资源投入，搞好两个建设
教学团队的良性发展不仅需要政策支持、制度保障以及合理的结构，还需要一定的资源投入。这种投入除了经费，基础设施以外，还包含两个方面：（1）资料建设，各院系可从“质量工程”下拨的经费中设立专项资金支持教学团队建设，优先满足团队建设的教学基本条件，适当增加教学仪器、教材资料和实验室建设的经费投入，为教学团队的“教”与“研”提供物质基础。（2）师资建设，为了优化教学团队结构，各院系应优先考虑团队建设所需高级人才并在引进时给予政策优惠，鼓励跨学院、跨系部、跨学科的强强联手，采取有效措施从兄弟院校吸收教学能力强、学术造诣深的优秀教师加入教学团队，以便发挥各自优势和特长，促进学生创新能力发展，进而提高人才培养质量。
（四）、正确处理“教”“ 研”，深化教学改革
前文所及，“推动教学内容和方法改革和研究，促进教学研讨和教学经验交流”是教学团队建设的目标之一，科研与教学是“源”和“流”的关系，高水平的教学团队应该与团队及其成员的教改项目、精品课程紧密相关。一方面，各院校要积极鼓励团队及其成员深化教学改革，积极教研，多出成果，适当转化，并以教学的形式促进科研成果在更深意义上服务社会。另一方面，各院校还要结合上述的制度建设，对教学和科研活动既要区别对待又要等量齐观，努力引导团队及其成员正确处理科研与教学的关系，明白“教而不研则浅，研而不教则空”的道理，并在科研成果与教学成果的考评方面一视同仁。
结 论
教学团队建设作为高等教育“质量工程”的重要组成部分，它不仅是提升新建本科院校教师素质和教学能力的重要形式，还是整合教学资源、推进教学改革、确保高等教育教学质量的有效途径。但同时，教学团队建设也是一个艰巨的系统工程，笔者仅比对教学团队的内涵，发现S学院团队建设的问题并提出了部分尝试性的建议，以期抛砖引玉。
参考书目：
[1]. 教育部,财政部.关于实施“高等学校本科教学教学质量与教学改革工程”的意见[EB/OL]. http://www.moe.gov.cn/publicfiles/business/htmlfiles/moe/moe_1623/201001/xxgk_79761.html, 2007-1-22/2011-07-10.
[2]. Eric Sundstrom, Kenneth P.DE Meuse, David Futrell. Work Teams [J]: Applications and Effectiveness. American Psychologist, 1990, (2):120-133.
[3]. Bill Perry, Timothy Stewart. Insights into Effective Partnership in Interdisciplinary Team Teaching [J]. System, 2005,(4):563-573
[4]. Daniel Levi, Charles Slem. Team Work in Research and Development Organizations: The Characteristics of Successful Teams [J]. International Journal of Industrial Ergonomics，1995,(l):29-45.
[5]. 王洪才. 大学“新三大职能”说的缘起与意蕴[J].厦门大学学报（哲社版）,2010,(4):5-12.
[6]. 顾昊, 刘爱华. 高校教学团队与学术团队的融合与促进[J].科教新报, 2010,(19):244-245.
卢绍娟, 张海燕. 关于高校质量工程中的教学团队建设的研究[J]. 教育探索, 2010(4):87-88.
